“新常态”是本届国家核心领导层所提出的中国现阶段发展特征，以此来诠释当下传播行业的现状再适合不过了。中国的传播业，经过20年的高速发展后，开始进入了一个相对稳定，并出现了与以往“大跃进”发展模式相对不同的状态。
在传播行业的“新常态”下，看似风平浪静，实则竞争愈加激烈。据统计，2014年传统公关、广告企业的歇业数量比往年提高了30%，其余近一半的营销公司业绩呈下降趋势。日子似乎不是太好过了，这成为了许多营销公司的共识，不少传播集团已经开始未雨绸缪，并由内部开始踏上了寻求变革的道路。
但是，如何去变革?怎么变革?变革的终点是什么?在这些问题没有想明白前，再大的动作也是事倍功半。传播业新常态将在之后的很长一段时间里考验着每家公司，也将对整个营销大环境产生蝴蝶效应。
传播行业新常态从何而来
我们可以从一些数据中分析出传播行业的拐点所在。品牌在传统媒体上的投放不断放缓，增幅从2009年的17%下降到2014年的0.9%。电视、平面、广播类媒体再次进入资源调整期，电视媒体2014年增长不足1.9%，报纸和杂志同比减幅分别达13.2%和7.6%。唯独商务楼宇、影院视频等纯广告投放行为大幅提升，而互联网品牌投放势头良好，持续增长39.5%，品牌主投放过程中的马太效应开始显现，以网络为代表的新媒体逐渐占据了新营销模式的半边天。
由此可见，传播行业新常态的形成，即原先高速增长的传统渠道开始放缓甚至衰退，而非传统渠道比如互联网等，开始逐渐蚕食原来的投放份额。虽说这些改变源自于消费者习惯的改变，但本应该对市场环境保持敏锐嗅觉的传播公司，却在这个拐点到来的时候，就是否转型的问题进退维谷，从而失了先机。
从投放渠道的变化，可以窥伺出传播行业进入新常态阶段的几个特点：
首先，消费者因受传播习惯的变化导致客户的投放习惯出现变化。新兴的第二代互联网传播公司，以其独到的嗅觉抓准了客户的脉门。在年度营销费用无法获得增加的情况下，客户选择的天平理所当然地开始像新媒体转移，这就造成了传统媒体的预算被抽血，高速发展的势头遭到遏制。
其次，很多人看到的是传统媒体投放价格和公关费用的不断攀升，却忽略了一个很现实的连锁反应。大部分的传统公关公司或传播机构，在这一轮的媒体风向转换中没有能够及时改变思路，依旧抱残守缺。由此带来了投放的边际效应变低，人员成本增加，从而导致边际效应进一步降低的恶性循环。自2009年开始，传统媒体投放的毛利润下降超过了60%，甚至让一些公司开始赔本赚吆喝，这也是跟他们在转型期的裹足不前有关系。
再次，传播公司渐渐开始“不务正业”。此处说的不务正业，指的是一些大公司，甚至包括一些资质不错的小公司，为了扩大规模而做出的非业务层面的扩张。比如说为了上市，盲目收购不熟悉或者不相关的平台，以提高自己的业绩。在最应该业务转型的风口上，执迷于资本运作，这不无丢车保卒的意味在里面。
所以，2013-2014年其实是传播公司进行内部业务转型的最佳时间，而从2015年开始，传播行业的“新常态时代”将正式到来，从1994年至2014年纵横20载的行业巨无霸们，无论是公司规模和业绩都在巨大的冲击下消磨殆尽，而一些在早几年把握到风向的公司开始冒头，并且低调地开始蚕食市场份额。强者恒强的局面已经不在，行业洗牌已近尾声，接下来就是那些传统传播机构们所不得不为以往的傲慢开始买单的时候了。
传播业变革，势在必行
正像我们前文所说的，过去20年既是传统公关公司的高速发展期，同样也是后起之秀们努力追赶的时刻。市场是一只无形的手，所有的公司有跑得快的，也有跑得慢的，还有掉队的，市场通过这只无形的手，让跑得快的休息一下，跑得慢的赶上，并且淘汰那些掉队的，将剩下的那些有一技之长和客户资源的公司重新整队，每人发给一把通往传播行业“新常态”大门的钥匙，然后再出发。在新常态下，传播公司的强弱将不再仅仅是以公司大小而决定的，行业的门槛和界限变得平面，一家拥有十几个人的小工作室可以跟行业巨无霸挑战，靠的是对市场脉络的把控和对手中资源运用的娴熟。服务于互联网创业公司的待遇甚至可以优于世界五百强，关键在于你能给客户带来什么价值。
客户越来越小气，媒体的倒闭潮来袭，4A公司裁员歇业屡屡发生……凡此种种，如乔布斯所说的“stay hungry，stay foolish”道理是一样的。当下摆在中国传播行业面前，包括传统媒体和新媒体，不是如何去进行资本运作，而是努力创新，努力进行业务变革。在“新常态”下，要建立起“新传播”的品牌重塑机制。
这个机制首先就是来源与人的创新。公关公司没有固定的实物产出，这就决定了其最宝贵的资产是人。相对于早先拿着工资和提成度日而言，在新传播的业态下会更强调员工的主人翁意识。所以，在一些规模不大的公司，合伙人制比比皆是。而在规模比较大的集团制公司，将在员工持股的变革中费一些思量。人员稳定了，制度和业务的变革也就可以顺势而为了。
李克强总理在今年的两会上坦言：“大众创业、万众创新，实际上是一个改革。”传播行业的业务变革，其实也离不开创新二字。市场会不断要求每一个领导者去创新，但已经墨守成规了20年并且拥有了自己运作体系的公关公司，如何在业务上创新呢?
学会帮客户赚钱
业务上的变革和创新需要转变思路，而转变思路其实没那么困难。当我们对外宣称自己是营销机构的时候，其实并不恰当，因为我们大多数的工作只帮客户完成了“营”，即品牌塑造，而没有“销”，就是赚钱。在我们看来，只要帮客户做好品牌即可，销售是他们自己的事情，其实这是不对的。
脱离了“营+销”的模式，大部分传播案例只能帮客户去花钱，而互联网营销则不同，他们可以通过流量入口的检测，告诉客户有多少个订单是从我这个入口接入并引发购买行为的。也就是说，他们不仅完成了“销”的过程，甚至能告诉客户，我们是怎么“销”出去的，“销”了多少。
总结一句话：在新传播环境下的业务创新，首先是要学会如何帮客户赚钱。
问题接踵而至，怎么赚?举个例子，刚进入大陆地区的胶原蛋白品牌lumi，为了衡量在媒体上投广告的好坏，曾经在每本杂志上留下独一无二的销售电话，以此来计算成单多少;再举个例子，之前有家做房地产营销的前辈公关公司，曾经独立承担了1/4楼盘的销售任务，并利用原本要进行广告投放的费用进行公关传播，成功将手头的楼盘售罄，获利自然丰厚。这些都是以往“营+销”模式大的成功，而在现在，基于那么多的变革性技术，“营+销”的模式更可以被运用得游刃有余。
比如之前提到的网络入口监测，也同样可以在传统媒体上发挥优势。这就得看公司高层有没有这个魄力，愿意将自己和客户绑在一起。这样的变革一般大公司很难掉头，而小公司缺乏现金流的支撑。可是历史上应该没有一次变革是轻松完成的，新传播状态下的业务变革亦如此。一旦这个营业模式可以被接受，则必将驱动行业变革。首先，会对客户的销售部和市场部产生冲击，让这两个部门开始整合;其次，基于投入产出比，传播公司将开始对客户进行筛选，从而逆转供求之间的关系。当然，这只是开始，如果一家公关公司可以将客户的产品营销得出色，那为什么不能营销自己的产品呢?由此所产生的想象将是无穷的。
所以，“营销”是有实际力量的，这种力量的体现是可以靠金钱来衡量的。不要再抱残守缺地跟客户说我们“营销”的效果是滞后的，是渐进的，是很难反映在销量上的，这些在当下这个时代都是错的。正如同财经界现在不断重复的一个观点：请务必拥抱趋势!
也就是说，我们希望看到在传播行业进入“新常态”下，逐渐产生驱动行业变革的“新引擎”，通过公司的二次创业、创新，来促进传播业的纵向流动，为传统营销开辟一个“新传播”格局：在一个开放而有规则的行业里，无论公司大小、背景如何，每家公司都有可能通过自身的变革，获取更好的利润。这种变革当然是需要公司高层操心的，也是必须操心的。
